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整合之道的文化苦旅
作者:楊興國 日期:2007-8-20 字體:[大] [中] [小]
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目前,市場上的并購浪潮此起彼伏,在這些熱鬧的并購大戰(zhàn)背后,暗礁重重,理念差別,文化沖突,體制分化,林林總總使眾多廠家偃旗息鼓。中糧集團(tuán)收購新疆屯河,也是在企業(yè)文化沖擊之下開始了——
整合之道的文化苦旅
有權(quán)威專家在總結(jié)當(dāng)今企業(yè)并購現(xiàn)象時指出:70%的企業(yè)并購后并未實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,原因在于并購后整合的失敗,而企業(yè)文化的整合則是企業(yè)并購整合的難中之難。
企業(yè)文化整合的核心在于使成長于不同企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念下的經(jīng)理人和員工,認(rèn)同新的企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略,接受新的管理模式和方法,使用新的工作流程和溝通語言,從而實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)。
中糧集團(tuán)并購新疆屯河,也正經(jīng)歷著一場激烈的企業(yè)文化沖擊與整合。
從2004年5月中糧提出兼并收購新疆屯河,2005年入主新疆屯河,到現(xiàn)在兩年多時間里,從托管、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、減債、過戶、股改到整合、扭虧為盈,中糧旗下的新疆屯河經(jīng)歷了一次次的浴火洗禮。
有權(quán)威專家在總結(jié)當(dāng)今企業(yè)并購現(xiàn)象時指出:70%的企業(yè)并購后并未實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,原因在于并購后整合的失敗,而企業(yè)文化的整合則是企業(yè)并購整合的難中之難。
企業(yè)文化整合的核心在于使成長于不同企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念下的經(jīng)理人和員工,認(rèn)同新的企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略,接受新的管理模式和方法,使用新的工作流程和溝通語言,從而實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)。
中糧集團(tuán)并購新疆屯河,也正經(jīng)歷著一場激烈的企業(yè)文化沖擊與整合。
從2004年5月中糧提出兼并收購新疆屯河,2005年入主新疆屯河,到現(xiàn)在兩年多時間里,從托管、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、減債、過戶、股改到整合、扭虧為盈,中糧旗下的新疆屯河經(jīng)歷了一次次的浴火洗禮。
融合新舊理念文化
中糧集團(tuán)入主屯河之初,員工人心浮動,思想混亂。如何“揚(yáng)棄”屯河老文化,融合中糧新文化,以煥發(fā)生機(jī)的企業(yè)新文化振奮人心,重現(xiàn)輝煌呢?
取其精華,棄其糟粕
通過深入的了解發(fā)現(xiàn),屯河原有的企業(yè)文化中有許多可汲取的優(yōu)點,例如,員工市場化意識很強(qiáng),有優(yōu)勝劣汰、能者上、庸者下的管理文化以及能進(jìn)能出的職工文化。優(yōu)勢文化凝聚了屯河的企業(yè)核心力,和即將注入的中糧文化不謀而合。但時,屯河舊文化也有不足之處,權(quán)力過度集中、決策隨意、管理粗放不透明、團(tuán)隊協(xié)作差等等,阻礙了屯河的發(fā)展以及與中糧的融合。
對屯河舊文化進(jìn)行“篩選”、“揚(yáng)棄”,從而為新文化的建立奠定基礎(chǔ)。
循序漸進(jìn),新舊和合
為了融入新的中糧文化,使屯河員工認(rèn)同新的企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略,接受新的管理模式和方法,中糧做了很多細(xì)致的工作。
首先是企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)開始時并沒有直接宣講中糧的文化、愿景、戰(zhàn)略、理念等,而是從給企業(yè)“會診”入手,讓前來參會的經(jīng)理人對企業(yè)存在的問題進(jìn)行 “診斷”,找出解決方法,同時讓大家作為操作工、質(zhì)檢員,親歷產(chǎn)品生產(chǎn)過程。通過“會診”從觀念上引導(dǎo)大家用認(rèn)真的態(tài)度分析和解決問題,這在目前屯河人心浮動、消極迷茫、無所適從的狀況下很有必要,同時也使屯河員工對中糧文化有了一定的認(rèn)知,減輕了抵觸心理。
隨后,中糧集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)等部門也對屯河進(jìn)行了培訓(xùn)。培訓(xùn)分階段、分層面,通過相互交流、相互啟發(fā),對集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行了很好的導(dǎo)入。接著,公司把中糧的使命、愿景、戰(zhàn)略等統(tǒng)一印制下發(fā)到各個工廠、車間,定期組織宣講、討論,不斷把中糧集團(tuán)的文化精神帶到基層去。
培訓(xùn)和宣傳使中糧文化逐漸深入屯河員工人心,員工慢慢產(chǎn)生了歸屬感,工作熱情日益高漲,各個分公司從原來各自為戰(zhàn)的狀態(tài)逐步調(diào)整到遵循統(tǒng)一的目標(biāo),企業(yè)的管理逐步走向精細(xì)化。
中糧集團(tuán)入主屯河之初,員工人心浮動,思想混亂。如何“揚(yáng)棄”屯河老文化,融合中糧新文化,以煥發(fā)生機(jī)的企業(yè)新文化振奮人心,重現(xiàn)輝煌呢?
取其精華,棄其糟粕
通過深入的了解發(fā)現(xiàn),屯河原有的企業(yè)文化中有許多可汲取的優(yōu)點,例如,員工市場化意識很強(qiáng),有優(yōu)勝劣汰、能者上、庸者下的管理文化以及能進(jìn)能出的職工文化。優(yōu)勢文化凝聚了屯河的企業(yè)核心力,和即將注入的中糧文化不謀而合。但時,屯河舊文化也有不足之處,權(quán)力過度集中、決策隨意、管理粗放不透明、團(tuán)隊協(xié)作差等等,阻礙了屯河的發(fā)展以及與中糧的融合。
對屯河舊文化進(jìn)行“篩選”、“揚(yáng)棄”,從而為新文化的建立奠定基礎(chǔ)。
循序漸進(jìn),新舊和合
為了融入新的中糧文化,使屯河員工認(rèn)同新的企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略,接受新的管理模式和方法,中糧做了很多細(xì)致的工作。
首先是企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)開始時并沒有直接宣講中糧的文化、愿景、戰(zhàn)略、理念等,而是從給企業(yè)“會診”入手,讓前來參會的經(jīng)理人對企業(yè)存在的問題進(jìn)行 “診斷”,找出解決方法,同時讓大家作為操作工、質(zhì)檢員,親歷產(chǎn)品生產(chǎn)過程。通過“會診”從觀念上引導(dǎo)大家用認(rèn)真的態(tài)度分析和解決問題,這在目前屯河人心浮動、消極迷茫、無所適從的狀況下很有必要,同時也使屯河員工對中糧文化有了一定的認(rèn)知,減輕了抵觸心理。
隨后,中糧集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)等部門也對屯河進(jìn)行了培訓(xùn)。培訓(xùn)分階段、分層面,通過相互交流、相互啟發(fā),對集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行了很好的導(dǎo)入。接著,公司把中糧的使命、愿景、戰(zhàn)略等統(tǒng)一印制下發(fā)到各個工廠、車間,定期組織宣講、討論,不斷把中糧集團(tuán)的文化精神帶到基層去。
培訓(xùn)和宣傳使中糧文化逐漸深入屯河員工人心,員工慢慢產(chǎn)生了歸屬感,工作熱情日益高漲,各個分公司從原來各自為戰(zhàn)的狀態(tài)逐步調(diào)整到遵循統(tǒng)一的目標(biāo),企業(yè)的管理逐步走向精細(xì)化。
探索團(tuán)隊整合之道
企業(yè)文化不是空中樓閣,它的貫徹執(zhí)行需要靠人,靠集體,靠團(tuán)隊。
中糧收購?fù)秃雍笮陆M建的管理團(tuán)隊兩年多來經(jīng)歷了磨合和考驗,理解和協(xié)同,學(xué)習(xí)和尊重,形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力,煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
屯河新的管理團(tuán)隊組成比較復(fù)雜,有屯河原有的經(jīng)理人,有來自中糧集團(tuán)不同部門的管理人員,另外,中糧糖業(yè)部門又劃入屯河公司,所以屯河的團(tuán)隊可謂來自五湖四海,相互之間的不了解,使屯河公司的團(tuán)隊建設(shè)面臨新的嚴(yán)峻考驗。
原屯河留下來的經(jīng)理人對能否被繼續(xù)留任,所做工作是否被認(rèn)可,心里迷惑,工作缺少積極主動性;而中糧的經(jīng)理人定位高、優(yōu)越感強(qiáng),希望在工作中發(fā)揮比較大的作用,甚至是超過自己經(jīng)驗和能力的作用。兩方不同的經(jīng)歷、不同的想法交織在一起,團(tuán)隊思想如何統(tǒng)一?
其實,兩方經(jīng)理人的經(jīng)驗、知識結(jié)構(gòu)、能力都有很好的互補(bǔ)性。中糧經(jīng)理人的對外貿(mào)易經(jīng)驗豐富,而當(dāng)?shù)亟?jīng)理人對做產(chǎn)業(yè)理解深刻,二者相輔相成。屯河領(lǐng)導(dǎo)層制定了明確了的指導(dǎo)思想,即逐步消除管理團(tuán)隊成員之間心理上的不平衡,從而形成和諧、平等和公正的工作關(guān)系,齊心協(xié)力,團(tuán)結(jié)一致。一方面,給予當(dāng)?shù)亟?jīng)理人十足的信任,充分發(fā)揮他們的作用;另一方面,調(diào)整中糧經(jīng)理人的心態(tài),做好身份轉(zhuǎn)換工作,克服“獨打天下”的心理。
為了更好地使團(tuán)隊成員理解協(xié)同,齊心協(xié)力,形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力,屯河領(lǐng)導(dǎo)層做了許多細(xì)致的工作。
樹立目標(biāo),鼓勵士氣
大多數(shù)經(jīng)理人工作的目的不僅僅是為了薪酬,更希望的是獲得追求事業(yè)的成就感,所以給大家一個明確的奮斗目標(biāo)、一個實現(xiàn)自我價值的方向尤為重要。
在做2006年預(yù)算的時候,經(jīng)過測算,盡管把目標(biāo)分解拔高了一些,但結(jié)果還是虧損。虧損的前景勢必導(dǎo)致士氣的低落,為此,團(tuán)隊做了反思和調(diào)整,在“增收”方面盡可能做得“積極”一點;在投資方面步伐加大一點,時間提前一點;在歷史遺留問題的處理上再進(jìn)一步挖潛;在成本控制方面再壓一壓。雖然給大家增加了很大的壓力,但也使大家看到了希望的曙光,鼓舞了士氣。
和諧、平等、公正
屯河一直倡導(dǎo)和諧、平等、公正的工作環(huán)境,不論來自中糧集團(tuán)還是原企業(yè)成員,均一視同仁。中糧經(jīng)理人首先調(diào)整心態(tài),了解自己的優(yōu)點和缺點,正視自己的“短板”,避免長時間保持勝利重組的喜悅、盲目的優(yōu)越感以及對地位和權(quán)利渴望的心理。對于原有的企業(yè)員工,客觀的評價既往的工作,按照工作業(yè)績給予獎勵。
樹立團(tuán)隊正氣
企業(yè)正氣就是實事求是,是企業(yè)文化精神的重要體現(xiàn)。對錯分明,是非明晰,做對了給予褒獎,做錯了敢于批評,一團(tuán)和氣反而消磨了員工積極性,降低了辦事效率和實施質(zhì)量。在屯河銷售部門把這一點發(fā)揮得淋漓盡致,敢于當(dāng)面指出不足,這樣一心為公的管理者在給大家樹立榜樣的同時,最終也都得到大家的擁護(hù)。
用人所長
一個團(tuán)隊成員的知識結(jié)構(gòu)、管理水平、能力經(jīng)驗有很大的不同,如何能用人所長是人力資源管理的關(guān)鍵。新屯河實施了“因人施職”的職能化管理,產(chǎn)業(yè)鏈從高層到基層,團(tuán)隊根據(jù)每人專長分配崗位,各負(fù)其責(zé),各司其職,改變了過去“一竿子”插到底的“萬金油”用人模式,這個轉(zhuǎn)變也是屯河經(jīng)理人邁向?qū)I(yè)化的一個轉(zhuǎn)變。
管理公開,量化考核
增強(qiáng)管理上的公開透明,經(jīng)常進(jìn)行團(tuán)隊的溝通交流,促進(jìn)大家相互了解,及時了解到大家的所思、所想、所干,統(tǒng)一管理思想。
管理團(tuán)隊經(jīng)常會處理一些應(yīng)急事情,隨意性比較大,考核不好量化。為了確立相對量化的考核標(biāo)準(zhǔn),新屯河慢慢形成了管理人員在每周一例會上匯報上周工作和安排下周工作的制度,一年下來完整的記錄便是很好的考評參考,主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績都要和職能部門的業(yè)績掛鉤,這些制度對團(tuán)隊建設(shè)起了很大促進(jìn)作用。
達(dá)成團(tuán)隊共識
屯河管理團(tuán)隊本著務(wù)實、敬業(yè)的態(tài)度,發(fā)動全部經(jīng)理人通宵達(dá)旦地研討公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。每次研討大家都踴躍發(fā)表意見,企業(yè)的戰(zhàn)略也在爭論修改過程中愈發(fā)明晰和統(tǒng)一。經(jīng)過全體經(jīng)理人無數(shù)次爭論、否定而最終形成的戰(zhàn)略,必然有其堅定的推動力和執(zhí)行力。
當(dāng)然,團(tuán)隊建設(shè)是沒有止境的,2007年將是屯河團(tuán)隊非常關(guān)鍵的一年,伴隨著糖業(yè)的進(jìn)一步融合,團(tuán)隊更大,挑戰(zhàn)更多。另外,一些年輕同志走到屯河的中高層管理崗位上,經(jīng)驗不足,培訓(xùn)還需加強(qiáng)。而且,屯河的人才培養(yǎng)和儲備還不到位,缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)、培訓(xùn)體系,這又將是團(tuán)隊建設(shè)的工作重點。
調(diào)整管理組織模式
企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)在企業(yè)的管理模式和管理方式上,如何在管理模式中體現(xiàn)出中糧特色呢?
屯河原來采取的管理模式是事業(yè)部制。然而,屯河所在的番茄醬行業(yè)是一個成本領(lǐng)先的資源型行業(yè),規(guī)模小很難形成成本競爭優(yōu)勢,只有規(guī)模經(jīng)營才能增加抗風(fēng)險能力,形成企業(yè)的競爭力。而事業(yè)部制必然會導(dǎo)致規(guī)模小、成本高、層次多、控制力弱等弊端。2004年中糧參與屯河管理后,就開始對這種模式進(jìn)行研究和反思,2005年正式接手后,對這種模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革,實行扁平化、職能化管理。
從一個小而全的事業(yè)部走向扁平化、職能化,帶來的是部門間相互支持、相互協(xié)同下的專業(yè)化分工。強(qiáng)調(diào)職能化,依靠體系、流程和組織結(jié)構(gòu)來管理、來決策。在職能化管理下公司的管理是透明的,文化也是透明的。
職能化管理的前提是標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在工廠的管理,從原料、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、人力資源、物流、銷售等都要在職能管理下來運(yùn)作,形成統(tǒng)一的模式或標(biāo)準(zhǔn),哪些方面有什么樣的問題就會馬上反映出來,充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的控制優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)協(xié)同被充分發(fā)揮出來。職能化管理非常適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)型企業(yè)。有了職能化、標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)管理模式的復(fù)制就會相對容易。這一年來,屯河的工廠由十幾個擴(kuò)張到二十多個,雖然經(jīng)理人管理寬度縮短了,但管理深度增加了,人才的市場價值提高了。
新屯河管理組織模式的調(diào)整凝聚了屯河人許多心血。大家立場不同、認(rèn)識不同,不同意見、想法交織碰撞。如果當(dāng)時能多花一些時間去做細(xì)致的動員、宣傳和溝通工作,可能會使管理模式得到更多人的理解和支持,這樣實施的效果也會更好。然而時間不等人,并購整合的路程還是在不停息的延進(jìn),緊接下來的工作也是環(huán)環(huán)相扣的,管理組織模式確定后,后面的競爭上崗、人員安排、預(yù)算分解和落實、業(yè)務(wù)發(fā)展等工作都有條不紊地步步展開了。
屯 河內(nèi)部管理組織模式調(diào)整歷時一年,建立和逐步完善了從番茄種子研發(fā)、農(nóng)業(yè)種植、采摘/運(yùn)輸、大包裝、深加工到終端營銷的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng),依靠體系、流程和組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通過縱向和橫向的比較,形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同,為企業(yè)帶來低成本的核心優(yōu)勢,增加了企業(yè)競爭能力。
雖然現(xiàn)在還沒有到對這次管理模式調(diào)整運(yùn)行結(jié)果蓋棺定論的時候,但從屯河2006年盈利一億多元的不凡業(yè)績來看,這種職能化的管理模式的管理專業(yè)化,成本最低化,責(zé)任清晰化,協(xié)同最優(yōu)化等優(yōu)勢初見成效。
曾經(jīng)經(jīng)歷了科爾尼、德勤等著名咨詢公司的經(jīng)驗指導(dǎo),經(jīng)歷了德隆集團(tuán)時期的管控模式的屯河,如今又走到了中糧旗下。如果說環(huán)境可以造就人的話,那么企業(yè)文化也可以造就一個企業(yè)。浴火洗禮后的屯河雖然已初見成效,然而未來能否真正在群雄逐鹿的市場中獨領(lǐng)風(fēng)騷,等待的還將是艱辛的旅程,中糧文化將繼續(xù)引領(lǐng)屯河再造之旅。
(原載《銷售與市場》2007年第8期)
企業(yè)文化不是空中樓閣,它的貫徹執(zhí)行需要靠人,靠集體,靠團(tuán)隊。
中糧收購?fù)秃雍笮陆M建的管理團(tuán)隊兩年多來經(jīng)歷了磨合和考驗,理解和協(xié)同,學(xué)習(xí)和尊重,形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力,煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
屯河新的管理團(tuán)隊組成比較復(fù)雜,有屯河原有的經(jīng)理人,有來自中糧集團(tuán)不同部門的管理人員,另外,中糧糖業(yè)部門又劃入屯河公司,所以屯河的團(tuán)隊可謂來自五湖四海,相互之間的不了解,使屯河公司的團(tuán)隊建設(shè)面臨新的嚴(yán)峻考驗。
原屯河留下來的經(jīng)理人對能否被繼續(xù)留任,所做工作是否被認(rèn)可,心里迷惑,工作缺少積極主動性;而中糧的經(jīng)理人定位高、優(yōu)越感強(qiáng),希望在工作中發(fā)揮比較大的作用,甚至是超過自己經(jīng)驗和能力的作用。兩方不同的經(jīng)歷、不同的想法交織在一起,團(tuán)隊思想如何統(tǒng)一?
其實,兩方經(jīng)理人的經(jīng)驗、知識結(jié)構(gòu)、能力都有很好的互補(bǔ)性。中糧經(jīng)理人的對外貿(mào)易經(jīng)驗豐富,而當(dāng)?shù)亟?jīng)理人對做產(chǎn)業(yè)理解深刻,二者相輔相成。屯河領(lǐng)導(dǎo)層制定了明確了的指導(dǎo)思想,即逐步消除管理團(tuán)隊成員之間心理上的不平衡,從而形成和諧、平等和公正的工作關(guān)系,齊心協(xié)力,團(tuán)結(jié)一致。一方面,給予當(dāng)?shù)亟?jīng)理人十足的信任,充分發(fā)揮他們的作用;另一方面,調(diào)整中糧經(jīng)理人的心態(tài),做好身份轉(zhuǎn)換工作,克服“獨打天下”的心理。
為了更好地使團(tuán)隊成員理解協(xié)同,齊心協(xié)力,形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力,屯河領(lǐng)導(dǎo)層做了許多細(xì)致的工作。
樹立目標(biāo),鼓勵士氣
大多數(shù)經(jīng)理人工作的目的不僅僅是為了薪酬,更希望的是獲得追求事業(yè)的成就感,所以給大家一個明確的奮斗目標(biāo)、一個實現(xiàn)自我價值的方向尤為重要。
在做2006年預(yù)算的時候,經(jīng)過測算,盡管把目標(biāo)分解拔高了一些,但結(jié)果還是虧損。虧損的前景勢必導(dǎo)致士氣的低落,為此,團(tuán)隊做了反思和調(diào)整,在“增收”方面盡可能做得“積極”一點;在投資方面步伐加大一點,時間提前一點;在歷史遺留問題的處理上再進(jìn)一步挖潛;在成本控制方面再壓一壓。雖然給大家增加了很大的壓力,但也使大家看到了希望的曙光,鼓舞了士氣。
和諧、平等、公正
屯河一直倡導(dǎo)和諧、平等、公正的工作環(huán)境,不論來自中糧集團(tuán)還是原企業(yè)成員,均一視同仁。中糧經(jīng)理人首先調(diào)整心態(tài),了解自己的優(yōu)點和缺點,正視自己的“短板”,避免長時間保持勝利重組的喜悅、盲目的優(yōu)越感以及對地位和權(quán)利渴望的心理。對于原有的企業(yè)員工,客觀的評價既往的工作,按照工作業(yè)績給予獎勵。
樹立團(tuán)隊正氣
企業(yè)正氣就是實事求是,是企業(yè)文化精神的重要體現(xiàn)。對錯分明,是非明晰,做對了給予褒獎,做錯了敢于批評,一團(tuán)和氣反而消磨了員工積極性,降低了辦事效率和實施質(zhì)量。在屯河銷售部門把這一點發(fā)揮得淋漓盡致,敢于當(dāng)面指出不足,這樣一心為公的管理者在給大家樹立榜樣的同時,最終也都得到大家的擁護(hù)。
用人所長
一個團(tuán)隊成員的知識結(jié)構(gòu)、管理水平、能力經(jīng)驗有很大的不同,如何能用人所長是人力資源管理的關(guān)鍵。新屯河實施了“因人施職”的職能化管理,產(chǎn)業(yè)鏈從高層到基層,團(tuán)隊根據(jù)每人專長分配崗位,各負(fù)其責(zé),各司其職,改變了過去“一竿子”插到底的“萬金油”用人模式,這個轉(zhuǎn)變也是屯河經(jīng)理人邁向?qū)I(yè)化的一個轉(zhuǎn)變。
管理公開,量化考核
增強(qiáng)管理上的公開透明,經(jīng)常進(jìn)行團(tuán)隊的溝通交流,促進(jìn)大家相互了解,及時了解到大家的所思、所想、所干,統(tǒng)一管理思想。
管理團(tuán)隊經(jīng)常會處理一些應(yīng)急事情,隨意性比較大,考核不好量化。為了確立相對量化的考核標(biāo)準(zhǔn),新屯河慢慢形成了管理人員在每周一例會上匯報上周工作和安排下周工作的制度,一年下來完整的記錄便是很好的考評參考,主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績都要和職能部門的業(yè)績掛鉤,這些制度對團(tuán)隊建設(shè)起了很大促進(jìn)作用。
達(dá)成團(tuán)隊共識
屯河管理團(tuán)隊本著務(wù)實、敬業(yè)的態(tài)度,發(fā)動全部經(jīng)理人通宵達(dá)旦地研討公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。每次研討大家都踴躍發(fā)表意見,企業(yè)的戰(zhàn)略也在爭論修改過程中愈發(fā)明晰和統(tǒng)一。經(jīng)過全體經(jīng)理人無數(shù)次爭論、否定而最終形成的戰(zhàn)略,必然有其堅定的推動力和執(zhí)行力。
當(dāng)然,團(tuán)隊建設(shè)是沒有止境的,2007年將是屯河團(tuán)隊非常關(guān)鍵的一年,伴隨著糖業(yè)的進(jìn)一步融合,團(tuán)隊更大,挑戰(zhàn)更多。另外,一些年輕同志走到屯河的中高層管理崗位上,經(jīng)驗不足,培訓(xùn)還需加強(qiáng)。而且,屯河的人才培養(yǎng)和儲備還不到位,缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)、培訓(xùn)體系,這又將是團(tuán)隊建設(shè)的工作重點。
調(diào)整管理組織模式
企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)在企業(yè)的管理模式和管理方式上,如何在管理模式中體現(xiàn)出中糧特色呢?
屯河原來采取的管理模式是事業(yè)部制。然而,屯河所在的番茄醬行業(yè)是一個成本領(lǐng)先的資源型行業(yè),規(guī)模小很難形成成本競爭優(yōu)勢,只有規(guī)模經(jīng)營才能增加抗風(fēng)險能力,形成企業(yè)的競爭力。而事業(yè)部制必然會導(dǎo)致規(guī)模小、成本高、層次多、控制力弱等弊端。2004年中糧參與屯河管理后,就開始對這種模式進(jìn)行研究和反思,2005年正式接手后,對這種模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革,實行扁平化、職能化管理。
從一個小而全的事業(yè)部走向扁平化、職能化,帶來的是部門間相互支持、相互協(xié)同下的專業(yè)化分工。強(qiáng)調(diào)職能化,依靠體系、流程和組織結(jié)構(gòu)來管理、來決策。在職能化管理下公司的管理是透明的,文化也是透明的。
職能化管理的前提是標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在工廠的管理,從原料、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、人力資源、物流、銷售等都要在職能管理下來運(yùn)作,形成統(tǒng)一的模式或標(biāo)準(zhǔn),哪些方面有什么樣的問題就會馬上反映出來,充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的控制優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)協(xié)同被充分發(fā)揮出來。職能化管理非常適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)型企業(yè)。有了職能化、標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)管理模式的復(fù)制就會相對容易。這一年來,屯河的工廠由十幾個擴(kuò)張到二十多個,雖然經(jīng)理人管理寬度縮短了,但管理深度增加了,人才的市場價值提高了。
新屯河管理組織模式的調(diào)整凝聚了屯河人許多心血。大家立場不同、認(rèn)識不同,不同意見、想法交織碰撞。如果當(dāng)時能多花一些時間去做細(xì)致的動員、宣傳和溝通工作,可能會使管理模式得到更多人的理解和支持,這樣實施的效果也會更好。然而時間不等人,并購整合的路程還是在不停息的延進(jìn),緊接下來的工作也是環(huán)環(huán)相扣的,管理組織模式確定后,后面的競爭上崗、人員安排、預(yù)算分解和落實、業(yè)務(wù)發(fā)展等工作都有條不紊地步步展開了。
屯 河內(nèi)部管理組織模式調(diào)整歷時一年,建立和逐步完善了從番茄種子研發(fā)、農(nóng)業(yè)種植、采摘/運(yùn)輸、大包裝、深加工到終端營銷的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng),依靠體系、流程和組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通過縱向和橫向的比較,形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同,為企業(yè)帶來低成本的核心優(yōu)勢,增加了企業(yè)競爭能力。
雖然現(xiàn)在還沒有到對這次管理模式調(diào)整運(yùn)行結(jié)果蓋棺定論的時候,但從屯河2006年盈利一億多元的不凡業(yè)績來看,這種職能化的管理模式的管理專業(yè)化,成本最低化,責(zé)任清晰化,協(xié)同最優(yōu)化等優(yōu)勢初見成效。
曾經(jīng)經(jīng)歷了科爾尼、德勤等著名咨詢公司的經(jīng)驗指導(dǎo),經(jīng)歷了德隆集團(tuán)時期的管控模式的屯河,如今又走到了中糧旗下。如果說環(huán)境可以造就人的話,那么企業(yè)文化也可以造就一個企業(yè)。浴火洗禮后的屯河雖然已初見成效,然而未來能否真正在群雄逐鹿的市場中獨領(lǐng)風(fēng)騷,等待的還將是艱辛的旅程,中糧文化將繼續(xù)引領(lǐng)屯河再造之旅。
(原載《銷售與市場》2007年第8期)